2011年的最终统计结果显示，汽车制造商日本丰田汽车公司（Toyota Motor）已经从世界排名首位下滑至第三位，产量居通用汽车（General Motors）和大众汽车（Volkswagen）之后。这一结果并不出人意料。过去三年间，丰田公司遭遇了一系列天灾人祸，甚至使丰田举世闻名的偏执主义倾向似乎也带上了乐观主义的积极色彩。公司遭遇的最近一次打击源自日元升值，坚挺的日元让丰田所有本土产品成本上升，进而从根本上对公司利润率造成了冲击。
《汽车新闻》（Automotive News）杂志11月刊预测丰田即将面临更多的“不幸”，比如“销售额下滑，泰国洪灾影响持续存在，潜在客户群购买意向出现摇摆”等等。
丰田遭遇这一切的时候，统领全局的是一位天生注定要登上公司总裁宝座的年轻人，但他在危机管理方面并无多少经验。他就是丰田公司创始人之孙——丰田章男。过去十年里，丰田公司一直由职业经理人打理。其间，丰田章男不动声色地沿着企业内部晋升阶梯拾级而上。2009年，他临危受命，出任公司总裁，一上任就必须立刻着手处理全球范围业务衰退、大规模召回以及严重的海啸危机等难题。汽车产量严重跳水，公司最重要的竞争优势——高品质声誉也行将丧失。丰田章男在美国国会公开道歉，随后全美都在YouTube上看到了他落泪致歉的视频。丰田公司在美国市场的份额也下跌不少。2009年底，丰田的市场份额还高居18.3%，2011年就已经一路跌至12.9%。竞争者借由丰田召回事件这一机会大力唱衰，声称一度被汽车业界认为势不可挡的丰田而今已沦为平庸的配角。
但我也听到了不同的声音。有观点认为丰田公司极好地应对了海啸危机，召回事件也对其敲响了警钟，从而改变了其原先志得意满的心态。这位新总裁本人极为重视公司产品，在他的大力推动下，公司与客户的关系得到了良好地重建。
密歇根大学（the University of Michigan）的杰弗瑞莱克是一位研究丰田公司的顶尖学者，他告诉我：“丰田章男让公司重新获得了活力。他承诺要做一位离实际工作前线最近的总裁。”
丰田章男更频繁地前往美国，以激励经销商，并亲自解决雷克萨斯（Lexus）品牌业绩低迷的问题。独立调查结果显示，丰田在质量和价值方面的声誉正逐步恢复。2012年，丰田将推出19款新车型和重新设计的车型。数量之大，超乎寻常。新推出的车型显示，普锐斯（Prius）混合动力车产品线得到了大力扩展，丰田快车似乎已经做好了准备，誓要重拾往昔的发展势头。
丰田公司在危难时机的指导原则之一是genchi genbutsu，即“亲自到现场查看”。我追踪丰田公司已有20余年。因此，为了亲自了解这些变革对于丰田的意义所在，我赴加利福尼亚和纽约采访了数位丰田公司高管，随后又飞赴日本。
丰田经历的所有困境中，没有什么比2009-2010年的召回危机更严重的了。当时有报告称，由于汽车失去控制、刹车失灵而引发骇人听闻的事故，其中有些事故甚至造成了人员伤亡的惨剧。最终公司召回了800多万辆丰田车和雷克萨斯，相当于公司一年的产量。独立调查结果最终显示，丰田汽车并不存在机械或者电力方面的缺陷，只有一些地垫放置错误、加速器踏板粘滞以及驾驶员操作失当方面的原因，但调查结果也暴露了公司文化上的重大缺陷。丰田公司的管理依然沿袭了上世纪五十年代的模式。日本总部严格掌控着公司的每一个决策；美国市场就如同附属国一般毫无自主权。如果美国的经理人发现汽车存在缺陷，他们不得不沿着一条复杂的官僚主义路径来向日本总部反映问题，但在总部，他们常常遭遇到的是怀疑和提防。丰田一直担心患上“大企业病”，但最终它还是没能逃脱这样的命运。
消费者对丰田汽车的信心大降，公司上层也深受震动。负责丰田汽车北美市场销售和管理的稻叶良睍告诉我：“我们意识到，公司并非如我们所想的那样，远远超越我们的竞争者。过去我们有些太自以为是。”丰田开始建立更迅速的反应机制。当时，雷克萨斯多功能车中发现了一处缺陷，丰田在短短八天之内就组织召回。但丰田对于向美国市场授予更多管理权限仍比较犹豫。丰田没有指派一人全权负责北美市场的运作，而是依然保持了传统的汇报制度。公司在加利福尼亚南部的大规模销售业务以及在肯塔基州的大型制造总部仍然要向日本总部的相应高管汇报。
正当新的管理层试图走出召回危机的阴影之时，丰田在3月份又经受了一次艰难考验。当时，日本发生的强烈地震和大规模海啸使得公司生产陷入混乱。这场灾难破坏了日本北部的工厂，500多个零部件的供应受到严重影响，而丰田公司又无法找到替代产品。位于丰田市（Toyota City）附近的一级准时制供应商并未受到直接影响，但位于北部的二级和三级供应商情况如何，公司并不清楚。
丰田章男召集了位于日本的车身工程和动力系统等部门总经理，指示他们立即恢复生产，无需浪费时间向上汇报。这一举动非同寻常。供应商恢复生产之前，公司派出了一支由两名工程师组成的团队奔赴各个供应商工厂，以确定所需备用部件的类型和产地。根据莱克的统计，到4月份，供应缺失的零部件数量下降到了150个；5月份，全部500个零部件中只剩下30个供应不足。 丰田只用了计划时间的一半，就解决了问题。但是莱克指出，公司损失的产量任然高达800,000，相当于年产量的10%。公司本来计划通过加班加点来弥补大部分差额，但泰国10月份的洪灾影响了约100家供应商的生产，推迟了这一目标的实现。因此，公司在北美的存货要到3月份之后才能补足。
我乘坐一架老旧的波音777客机，枯坐了14个小时才抵达日本。我不清楚此行能有何收获。丰田确实遭遇了一系列厄运，但我想弄清楚，这家机构臃肿、官僚化严重的公司谋求变革的决心到底有多大。
我在东京逗留了一晚，之后乘坐新干线子弹头列车来到日本第三大城市名古屋，车程1小时40分钟。丰田公司在该市有几栋写字楼。我拜访了丰田章男的重要顾问之一、丰田执行副总裁布野幸利。布野幸利拥有哥伦比亚大学（Columbia）MBA学位，曾经负责过美国市场的销售业务。他告诉我，丰田公司已经发生巨变。他通过翻译告诉我：“（丰田章男）已经对公司的管理模式进行了大刀阔斧的改革。他的管理理念主要包含两点，一是快速，二是灵活。传统上来讲，日本公司的管理模式是‘自下而上’的，降低了决策的速度。观察其他公司，我们意识到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式，提高行动速度。”
丰田章男将董事会人员缩减了一半，并削减了管理层级。布野幸利还透露了一个更为重要的动向：丰田章男开始每周二早晨与他的五位首席顾问进行非正式会晤，共同探讨公司的运作。他们的合作非常紧密，布野幸利称之为“赛车维修站”式的管理。他们不准备议事日程或者书面报告，而且要在现场做决策。“这六个人私下的交情也很深。所以基本上在会谈中不会出现非常情绪化的或者激烈的辩论，因为我们彼此知根知底。”他们的行动很迅速。丰田章男于2010年访问了位于美国加州的电动汽车制造商特斯拉汽车公司（Tesla Motors），随后在某次周二晨会上就决定对该公司投资5,000万美元。之后，丰田公司签署协议购买价值6,000千万美元的特斯拉电池，它们未来将用于丰田全电动新款车型RAV 4 crossover。
布野幸利还说，丰田章男还对公司的管理模式进行了另一个重要变革。公司的传统是对其高管进行轮岗，所以销售专家可能会被分配到采购岗位上，产品工程师也有可能去制造岗位上工作。现在他们都将留在自己的专业领域内，这样就能够充分运用自身的经验。布野幸利用较为保守的语气评价道：“这是非常美国式的做法，我还不知道他在巴布森（丰田章男曾在巴布森商学院学习）的学习经历对他目前的管理方式有何影响。但他现在的管理方式并不是典型的日本企业管理模式。” 事实证明，这种说法过于简单了。
