2005年底，大连市原副市长祁玉民放弃仕途，临危受命接管了危机重重的华晨汽车集团。8年过去了，这位自称不懂汽车的“门外汉”，将就职初期生产几乎处于停滞状态的华晨，一路带到2012年销售额1067亿元的自主领军企业之一。
不过，在这位华晨的掌门人看来，中国的自主品牌汽车，品质和技术依然远远落后于外国人，没有人敢说已经成为自主品牌的领军者，“华晨也一样，没有资格说大话。”
但在差距面前，祁玉民依然雄心勃勃地描绘着他的“大中华”轿车梦。
□人物故事
副市长空降华晨
2005年12月25日之前，对于祁玉民来说，华晨绝对是一个陌生的名字，这个远在省城沈阳的汽车企业，即便是风雨飘摇、大厦将倾，也影响不到他这位身在大连的副市长。然而就在8年前的这一天，一切发生了改变。辽宁省委组织部找到了祁玉民并告诉他：华晨需要你。此前，辽宁已在全省干部队伍中展开了一场大搜索，最终锁定这个曾经在工程机械行业摸爬滚打了20年的正厅级干部。
4天之后一个风雪交加的日子，祁玉民登上了前往沈阳的列车。当天，他到达省委组织部报到，出任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁兼党组书记，正式成为这个命运多舛的民族汽车企业新掌门人。
2005年的华晨汽车正陷入低谷，全年仅销售汽车12.25万辆，公司面临巨额亏损，已到了生死边缘。与此同时，这家公司一直在经历领导变迁。自2002年6月华晨创始人仰融出走美国后，在将近4年时间里华晨汽车先后更换了3位总裁，都因无法扭转华晨困局而黯然离职。
在随后的一个多月时间里，华晨的员工发现，位于综合楼八层的董事长办公室灯火基本通宵亮着。在急调华晨之前，祁玉民已经在大连当了一年多主管工业的副市长。在从政之前，他在大连重工工作了20年。不管是从政，还是管理企业，外界对祁玉民的评价基本集中在四个字：果断实干。
果断降价占先机
祁玉民正式到任的第四天，他果断对销售停滞的中华尊驰轿车做出“跳水式”大降价的决定：13万的降到11万，17万的降到13万。降价后短短的一周时间，原计划1月的销售任务已经全部完成，一度严重滞销的尊驰“现在订车需要到一个月以后才能提到现车”。
几个月后，人们才意识到祁玉民在尊驰价格上果敢出手的绝妙效果，随着整个市场竞争的加剧，国内车价在年终开始出现全面降价热潮，由于尊驰率先出手，得以抢先吃掉了大批订单，更博得“真正让利消费者”的美名。
不过，在祁玉民对华晨的整个重振计划中，关乎全局胜负的还应该是新车型骏捷的上市。为了骏捷这款产品，祁玉民颇费了一番脑筋。他从合作伙伴宝马那里请来一个30多人的专家团队，用一个多月的时间就解决了160多个技术难题，使骏捷提前半年上市。正是凭借骏捷，华晨当年超额完成20万辆销量。
除了降价和推出新车，祁玉民还通过节流来狂降成本。为谋求继续发展，2007年，祁玉民又将眼光瞄向海外，将大批尊驰和骏捷卖到了国际市场。就在祁玉民到华晨的第二年，华晨发展达到一个高峰，首次扭亏为盈，并实现利润3.8亿元。
祁玉民接手时华晨有三个上市公司：港股上市公司华晨中国、A股上市公司金杯汽车和申华控股。2009年，祁玉民取代王世平、何国华成为申华控股、金杯汽车两个上市公司董事长。同时，华晨金杯分离出华晨汽车销售公司、华晨汽车国际销售公司、华晨汽车研究院，它们同从华晨中国剥离出来的中华汽车事业部并列为五大平行公司，全部由华晨汽车集团统管，祁玉民一人担纲华晨所有六大重要职务。
对祁玉民来说，新一轮人事变动让其完全掌控了华晨各大公司，形成以他为绝对核心的管理团队。祁玉民曾说，“我过去在华晨很累。现在，不用等我开口下命令，他们就已经提出自己的计划和产品设想，主动去做这些事。”
拿下宝马发动机
中华轿车走出销售困境后，华晨汽车进入自主品牌转型期。由于车型更新换代步伐迟缓，祁玉民几次向宝马求援，希望能得到合作伙伴的技术支持，“向身边的老师宝马学习”。
2003年3月，宝马集团与在美国和香港两地上市的华晨中国汽车控股有限公司合资成立了华晨宝马汽车公司，开始在中国生产宝马品牌的豪华轿车。2010年，国家对合资车企产能审批政策收紧。根据国家相关部门规定，合资车企申请扩产时必须满足两个条件，一是有合资自主品牌，二是有新能源汽车研发能力。而当时，宝马在中国的产能供应也越来越跟不上市场需求。宝马为满足产业政策需要而启动的合资自主项目，需要华晨配合。
怀揣各自的目的，双方回到谈判桌前。最终的博弈结果是：宝马同意将先进的四缸涡轮增压发动机——N20转让给华晨，并派出三个技术团队支持华晨在乘用车、商用车和发动机项目上的发展。这一全球最先进的发动机将搭载在中华、金杯两大自主品牌车型上，华晨成为国内整车合资企业中唯一由中方主导发动机生产业务，且将合资公司发动机技术导入自主品牌轿车的先例。
“我就怕宝马不支持我们，毕竟他是搞轿车的，结果谈了以后，宝马非常愿意和我们一起搞乘用车。”祁玉民透露，宝马有一个“秘密团队”，常驻华晨，既帮助华晨提高车型设计水准，也帮助华晨优化改造经营管理流程。
祁玉民认为，将宝马发动机装到中华轿车和华晨即将推出的高端面包车上，目标是提升华晨汽车的品牌和销量，包括售价，“长远来说，一定是从宝马身上学到先进的动力技术”。祁玉民说，经过十年来的合作，华晨与宝马的合作已经进入一个全新阶段。
□人物素描
“不打太极”的朴实老陕
今年54岁的祁玉民一口陕西醋熘普通话，朴实而又生动。面对记者，他谈笑风生，坦率直言，不打太极。在来到华晨之前，他做了18个月的大连市副市长。但一纸调令将不了解汽车，也不了解华晨集团，更不熟悉沈阳的祁玉民空降到了沈阳。当时带着悲壮心情的祁玉民心里只有两个念头：第一服从组织上的调动，第二在岗位上积极进取。
从企业到政府部门，又从政府部门回归到企业，祁玉民将这称为“放虎归山”，因为他更喜欢“没有太多束缚的工作环境”。
“汽车产业如果只注重短期经济利益，忽视自主品牌的培育，只会在错误的道路上越走越远。”祁玉民认为，中国2012年全年汽车销量已经达到2000万辆，但是企业强不等于自主强，如果不做改变，不包容改变所带来的冲击，三十年后、五十年后，中国同样还是世界名车博览会的会场，我们只是看客。
自主品牌溢价能力的缺失是祁玉民心头永远的痛。他愤愤不平地抱怨，中华轿车的品质和配置一点不比合资产品差，但是由于品牌溢价能力差，就是卖不上价。
在这次专访时，记者问祁玉民：“传说您要高升了，是要离开沈阳了吗？”
“这些都是谣传，我走不走自己最清楚。”他摆了摆手，“我每一次变动都是组织决定的，不是我的行为。我是只知道经营企业，不知道经营自己，能把企业经营好、却把自己经营不好的人。另外，我的经历和性格还是比较适合企业。”
对于跻身“2013年中国最佳CEO”前五强的祁玉民，福布斯是这样评价的：他带领华晨汽车集团在引进、消化和吸收世界先进技术基础上，采取自主创新与自主品牌相结合，打造出一系列中高端创新产品，填补我国中高级轿车市场自主品牌的空白，打破中高级轿车市场只有外资和合资企业一统天下的格局。最近三年复权股价增长310％。祁玉民素以作风硬朗，创新实干著称。
“让保时捷调校底盘，让意大利做内外饰，还要把宝马先进的发动机放在里面。”这就是祁玉民的“大中华”轿车梦。
□对话
祁玉民：正在构思两家新上市公司
“根据产业发展，还在构思新的上市公司。”刚刚跻身福布斯最佳CEO前五强的祁玉民在接受本报记者专访时透露，一直酝酿上市的大连专用车已经确定为单独打包上市，但第六家上市公司目前还处于保密阶段。
>>关于资本运作
光景差时上市是本事
问：记得去年您说过中华品牌要实现2000万盈利，现在能否透露去年中华的盈利？今年的目标是什么？
答：中华品牌去年赚了差不多4000万利润，对一个品牌来说也不算什么，但是预示着这个品牌开始转型了。今年市场预计大概也就是四五千万利润。
问：华晨集团最近在香港又拥有了一家零部件上市公司。在资本市场不景气的今天，您是如何考虑运作的？
答：目前资本市场不好，怎么办？我认为坚决上，等资本市场好了一窝蜂上去了，你未必能上得去。当他不好的时候你上市了那就是本事，上去再说，确保成功。
有人说价格低，资本市场低、高都不怕，就怕它不动，这就是我的认识。
我们的新晨动力成功上市了，我还可以负责任地说，我们现在根据产业发展，还在构思新的上市公司。第四家上市了，第五、第六家我们现在正在全面地构思。这条路我们是认准了。
在未来的两个新的上市公司中，大连专用车这部分业务上市是确定的，另一个的相关信息暂时不能发布。
>>关于产品规划
明年推出高端商务车
问：宝马参与华晨的新平台研发，在中华品牌之下有哪些产品规划？
答：宝马现在对华晨有4个团队的支持。第一个是发动机团队。有个代号叫N20的，把发动机的技术转给我们，来提高我们发动机的水平，这是非常好的。
第二个是乘用车团队，即华晨要搞的“大中华”，在一个全新的高级平台上搞中国自己的高端车。
第三个团队是商用车。宝马在帮助我们，一起搞了一个高水平的商务车。明年第一款车就要出了。
第四个团队是宝马与麦肯锡的合作，未来我们在这个平台上，2014年-2015年会出高端的商务车和乘用车。麦肯锡是全球顶级的咨询管理公司，在秘密地给我们做未来要发展的几款车，从品牌建设、渠道、内部质量管理、流程的重新再造等方面来实施。
问：在与宝马的合作中，中华品牌的转型有哪些战略平台？
答：中华品牌的转型，第一个我们在中华确定的占领中场、上下延伸、先下后上这么一个发展路径是对的。第二个，优生优育的开发是对的。在此宝马对我影响特别大，不用搞野蛮开发。
>>关于自主品牌
主力军不是自己封的
问：你认为自主品牌在未来的市场中有没有可能成为主力军？
答：谁是自主品牌的主力军并不重要。是否是主力军，不是自己封的，是靠市场认可的。市场经济的特点就是源于市场、忠于市场，一切由市场来判定。这种判定也不是由一时一事来判定，需要历史来判定。
自主品牌的发展有其历史轨迹，不会今天这个是生力军，明天就变成了主力军。时至今日，没有一家敢站出来说他就是自主品牌的领军者，谁都没这个资格。自主品牌还没有领军者。华晨也一样，没资格说大话。
问：自主品牌发展了这么多年，为什么没有一个领军者？
答：一是品质不行。中国的产品在品质方面，不被世界认同，觉得我们在质量上不认真、不较真、得过且过。这不仅是外国人对我们产品的印象，我们自己确实也是如此。
二是技术不行。中国任何一家自主品牌的企业，谁敢说他的技术水平高？在底盘、发动机、自动变速箱、汽车电子以及整车整合等技术方面，我们离别人还有很大的差距。
三是没有明确的品牌发展规划。一个品牌是需要几十上百年才能树立起来的。我们现在是打一枪换个地方，打不赢就跑或者换品牌，这不是办法。
问：你在华晨这8年来最大的乐趣和痛苦是什么？
答：第一个最大的体会是事在人为，有心就行。走到现在将近8年，我觉得我这几年就是用心的。这是我最大的体会。第二个感受，要出奇制胜。这个企业要想好，一定要创新。在摇摇晃晃中走过来，现在华晨是一个非常有潜力的企业，我们很多招儿出奇制胜。所以我认为很多企业一定要制定正确的方针、路线、政策和工作措施。
